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PLANEACION POR ESCENARIOS

Elaborar historias acerca del futuro probablemente es tan antiguo como la humanidad. Pero hace cerca de 35 años, en la medida en que ha ido aumentando la incertidumbre y la complejidad, las empresas han comenzado a desarrollar procesos sofisticados de Planeación por Escenarios, una metodología basada en la creación de historias posibles acerca del futuro y usada también ampliamente y desde hace mucho tiempo por los militares. La Planeación por Escenarios se hizo famosa cuando la Royal Dutch/Shell, la usó para anticiparse al embargo petrolero de los árabes (1973), a la dramática caída de los precios del petróleo en la década de los 80s y a la Guerra del Golfo Pérsico (1991).

El Concepto de la Planeacion por Escenarios
La Planeación por Escenarios se origina en el supuesto que en últimas conocer el futuro no se puede lograr con certeza alguna. Partiendo de éste punto de vista, los planeadores de escenarios se concentran en imaginar las múltiples alternativas futuras que se puedan dar. EL proceso de creación de escenarios emplea una gama de técnicas para investigar, recoger ideas y escribir historias, en su intento de plasmar en forma narrativa todos aquellos eventos que definan los linderos de los terrenos competitivos del futuro. La Planeación por Escenarios se concibe como una metodología estructurada para pensar acerca del entorno en el que las empresas operarán en el futuro y la forma, que en consecuencia, esas organizaciones tendrán que tomar.

A medida que aumenta la incertidumbre, aumenta también el potencial para la confusión y la parálisis, situación que puede conducir a la actitud de "esperemos a ver que pasa" y a la falta de compromiso. Las empresas necesitan un mecanismo que les permita relacionar y enfocar los eventos en curso, al mismo tiempo que reducir la incertidumbre a una condición manejable. El análisis de escenarios logra esto, mediante un proceso de visión colectiva, que limita el rango de futuros posibles y les da consistencia y detalle. Cada escenario se puede usar para generar opciones estratégicas y evaluar inversiones potenciales.

Por qué usamos la Planeacion por Escenarios
Generalmente se usa como herramienta de planeación por las siguientes razones:

* La Planeación por Escenarios ha demostrado su utilidad en integrar el conocimiento de un grupo de personas que tienen distintas perspectivas en la generación de estrategias innovadoras. En una organización, hay mucha gente que tiene ideas de cómo podría ser el futuro de la empresa, pero generalmente no existe en ella un proceso para reunir ese conocimiento y darle un uso apropiado. La Planeación por Escenarios permite construir una fuerte estructura para compartir las iniciativas de una amplia variedad de personas y convertirlas en un recurso valioso y renovador.

* La Planeación por Escenarios es especiamente útil en aquellas situaciones donde se requiere de un alto grado de participación de la gente en la construcción de un nuevo futuro. Este proceso llevará a una conversación estratégica que producirá una visión y una acción colectivamente compartida.

* La Planeación por Escenarios es de gran utilidad en situaciones donde la organización tiene una “visión de túnel”. No es extraño, que prácticamente en casi todas las empresas, llegue un momento donde están tan embebidos en la rutina diaria de los negocios, que la gente pierde la visión de largo plazo y no percibe los cambios sutiles que se están dando en el mundo exterior. La Planeación por Escenarios saca a la gente de esa rutina y la pone a retar sus arraigadas creencias y percepciones.

* La Planeación por Escenarios resalta interrelaciones entre fuerzas y eventos del entorno exterior, que no serían evidentes usando otros métodos de análisis. La toma de decisiones posterior a éste proceso será más fácil, cuando la empresa ha cruzado muchos puentes en la elaboración y evaluación de los escenarios.

Modelo de la Planeacion por Escenarios
Este enfoque puede ser usado con otros modelos para asegurar que los planeadores profundicen en el pensamiento estratégico y está particularmente orientado hacia la identificación de aspectos estratégicos.

1. Seleccione varias fuerzas externas e imagine los cambios relacionados que puedan impactar la empresa. Aquí se busca identificar discontinuidades en el entorno externo de la empresa, lo que se logra mediante el “escrutinio del entorno” (Environmental Scanning). Este escrutinio debe consistir en la recopilación sistemática de información externa para evitar que fluya en el proceso información sesgada.
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2. Un equipo de tres a cinco gerentes, usando la información derivada del escrutinio del entorno, entrevistará a expertos dentro y fuera de la empresa y desarrollará de cuatro a cinco visiones alternativas del futuro con todos los eventos que pudieran conducir hacia ese futuro y las presentará a todos los equipos de planeadores.

3. Para cada cambio dentro de una fuerza, describa tres escenarios futuros para la empresa (el mejor, el peor y el razonable) que podrían ocurrir como resultado de cada cambio.

4. Sugiera que podría hacer la empresa, o cuáles podrían ser las estrategias potenciales, en cada uno de los tres escenarios para responder a cada cambio.

5. Identifique las estrategias o consideraciones sobre las que el grupo tenga consenso y que deberían orientarse a responder a los posibles cambios externos.

6. Seleccione los cambios externos más probables que puedan efectar la empresa dentro de un período específico de tiempo, e identifique las estrategias más razonables que debería ejecutar la empresa para responder al cambio.

Como en la Planeación por Escenarios participa mucha gente, los participantes se dividen en grupos, en un número igual a los escenarios resultantes y cada equipo ordena los eventos que se dan en cada escenario basándose en su probabilidad de ocurrencia. Cada equipo presenta su escenario a la audiencia y trata de convencer a los otros equipos de la confiabilidad de sus argumentos y compartirá los razonamientos que hizo el equipo durante el proceso. El uso de ésta herramienta implica manejar un sistema de pensamiento multidimensional y por consiguiente, para clarificar mejor las interrelaciones y los puntos de conflicto, los equipos usan los diagramas de matriz.

El uso equivocado de esta herramienta de análisis
Para que la Planeación por Escenarios tenga sentido es importante que los escenarios que definamos sean independientes de nuestras decisiones. Debe quedar muy claro que la idea con éste sistema de planeación es presentar diferentes maneras de cómo posiblemente podría cambiar el mundo exterior a nuestra empresa, en algún momento dentro de un segmento de tiempo, nos guste o nó. Por consiguiente, debemos evitar la tentación, muy popular aún, de usar ésta herramienta para solucionar el problema de encontrar, por ejemplo, la mejor decisión que maximice las utilidades esperadas de la empresa.

Las limitaciones del sistema
Se han hecho serios cuestionamientos acerca de si la Planeación por Escenarios es apropiada para manejar cambios discontinuos y profundamente disruptivos. Porque en la medida en que prevalezcan nuestros prejuicios y que éstos sesguen nuestra imaginación sobre los eventos futuros, el proceso de construcción de escenarios quedará anclado en el presente. Las empresas que han tenido éxito en aprovechar las discontinuidades, han tenido que separar su criterio sobre las creencias y realidades actuales de su visión de lo que podría ser el futuro, luego se han devuelto para trabajar en lo que debe hacerse para asegurar que ese futuro al que aspiran se realice.

Autores como Hamel, Prahalad y Ackoff proponen que éste proceso requiere de una profunda e ilimitada curiosidad, de la voluntad de especular sin tener evidencia concluyente, el libre uso de analogías con situaciones comparables y un profundo conocimiento de las necesidades, exigencias y comportamientos de los clientes.