Liderazgo Situacional
José Ma.  Cuadrado García de Mendoza
Revista Educadores, No.205-206, enero-junio 2003

Podemos definir el liderazgo como "un coniunto de actividades desarrolladas por el líder, para influir en el comportamiento de sus colaboradores, con el fin de alcanzar los obietivos de su organización".

Líder (en el amplio sentido de este concepto) es toda aquella persona que tiene potencial de influencia sobre los demás.

No es lo mismo ser un líder popular (el que obtiene votos) que ser líder eficaz (el que obtiene resultados).

Cuando un líder es eficaz, yo creo que se ha ganado el derecho al respeto por parte de la dirección de la empresa educativa, e incluso a ser contestatario o incómodo para aquella. Pero si se contenta solamente con ser popular...

En algunas organizaciones existen líderes que sin tener" mandato oficial" (nombramiento) son un auténtico" poder fáctico", con capacidad de influir (más que los que tienen el "espaldarazo oficial") en muchas decisiones del centro educativo. Aquí valdría aplicar el dicho de que" no son todos los que están ni están todos los que son"...

Cuentan los historiadores que cuando un virrey, en alguna de las colonias españolas en América, recibía desde la metrópoli una orden del rey, adoptaba esta actitud ante la real ordenanza: "se acata pero no se cumpie..." (La metrópoli estaba tan alejada de la realidad americana... o la orden tardaba tanto tiempo en Ilegar...que era considerada como inviable).

¿No es verdad que, a veces, cuando un director de un centro de enseñanza toma una decisión o da una orden a sus colaboradores, éstos la acatan (no les queda más remedio) pero después hacen lo que les viene en gana? ¿Qué significa esto?: que el director ejerce simplemente de "director", pero no es "líder".

"La fuerza de un directivo no es en realidad más que la fuerza de los que se deian dirigir por él".

Las investigaciones realizadas por Paul Hersey y Ken Blanchard, de la Universidad del Estado de Ohio, sobre la eficacia en la dirección de organizaciones, han dado origen a una nueva concepción de la función directiva, denominada por dichos autores: "Liderazgo Situacional".

Como consecuencia de estas investigaciones, se ha elaborado toda una serie de técnicas e instrumentos de gestión de recursos humanos, que han mostrado una gran eficacia en distintos tipos de organización, especialmente en las educativas.

¿Podemos afirmar realmente que existe un estilo ideal de dirección?

Ante esta cuestión se dan dos posiciones extremas: las de quienes como Blacke y Mouton, Mc Gregor, y otros autores, sostienen que hay un estilo de liderazgo superior a los demás, y las de quienes como Hersey y Blanchard, entre otros, sostienen que, en términos absolutos, no existe un estilo ideal de dirección.

Los directivos que han triunfado en la vida empresarial y en las organizaciones han sido aquellos que han sabido adaptar sus comportamientos a los distintos factores situacionales.

El Liderazgo Situacional se basa en dos variables: la cantidad de dirección (conducta de tarea) y la cantidad de apoyo socio-emocion.gL(conducta de relación) que el directivo debe proporcionar a sus colaboradores para lograr los objetivos de la organización, teniendo en cuenta el nivel de madurez profesional y psicológica de aquellos y las características específicas de cada situación: tipo de funciones y tareas a realizar ,complejidad del problema a resolver, grado de dificultad de los objetivos a alcanzar, cultura empresarial, normas y políticas de la empresa, expectativas de la dirección y de los trabajadores, características personales y profesionales de jefes, compañeros y colaboradores, y diversos factores del entorno que influyen en la organización.

El reconocimiento de estas dos variables como dimensiones críticas del comportamiento de un líder, ha ocupado una parte muy importante de las investigaciones realizadas en el campo de la dirección, durante las últimas décadas.

Estas dimensiones han sido etiquetadas con diferentes nombres, por distintos autores, haciéndolas coincidir con estilos,tales como: "autocrático", "directivo", "negociador", "consultor", "participativo", "delegador", "desertor", etc.

Vamos a intentar profundizar en los principios y técnicas del "management" moderno, siguiendo las líneas maestras trazadas por Hersey y Blanchard.

1. PRINCIPIOS DEL LIDERAZGO SITUACIONAL

Tras las investigaciones sobre estilos de liderazgo, realizadas en la Universidad de Ohio, estudiando y observando la conducta de un numeroso colectivo de directivos, de distintos tipos de organizaciones, y en situaciones muy diversas, se llegó a la conclusión de que se podía clasificar la mayor parte de los comportamientos de un líder, en dos categorías o dimensiones, que se denominaron: conducta de tarea (estructuras de iniciación), y conducta de relación (estructuras de consideración).

Durante algún tiempo, se creyó, que la conducta de tarea y la conducta de relación representaban estilos de liderazgo mutuamente excluyentes, y que por tanto, aparecían ambas en cada uno de los extremos de un continuo. Hoy, se ha demostrado que dichas conductas pueden convivir y complementarse eficazmente en un mismo estilo de dirección.

La conducta de tarea, expresa el grado en el que el líder inicia una comunicación descendente indicando a cada uno de sus colaboradores: qué tiene que hacer, cómo lo tiene que hacer, cuándo, dónde y con qué tiene que realizar una determinada tarea. Supone, por tanto, mantener una estrecho supervisión y control sobre el trabajo de sus colaboradores, cuidando especialmente el cumplimiento de normas, procedimientos, estándares de calidad, logro de metas y objetivos, etc.

Lo conducta de relación, expresa el grado en el que el líder inicia una comunicación bidireccional, proporcionando apoyo socioemocional, mediante lo aplicación de "caricias psicológicos", reconociendo el trabajo bien hecho, reforzando la propia estima de los empleados, interesándose por su bienestar, implicándoles en la toma de decisiones, escuchándoles, manteniendo una política de puertas abiertas propiciando unas buenas relaciones humanas y preocupándose por mantener un buen "clima" empresarial.

"Pilla a tu colaborador haciendo algo bien.., reconócelo en caliente, y así lograrás que repita ese comportamiento con el que ha obtenido éxito... "(Decía Blanchard, para resaltar la importancia de este factor, como refuerzo de una determinada conducta)

Sin duda, el reconocimiento de un trabajo bien hecho es el mejor premio que podemos dar a un profesional de la enseñanza.

La combinación de ambas variables, poniendo distinto énfasis en cada una de ellas, configurarían los cuatro estilos básicos de liderazgo.

2. FACTORES SITUACIONALES

El estilo de liderazgo que utilice un directivo de un centro de enseñanza tiene que ser congruente con los factores situacionales que afectan al directivo, a sus colaboradores y al centro de enseñanza.

Fuerzas que afectan al directivo: su sistema de valores personales, el grado de confianza en sus colaboradores, sus inclinaciones personales sobre estilos de dirección, los sentimientos de seguridad ante situaciones inciertas, el tipo de funciones y tareas a desempeñar, la importancia y la urgencia del problema a resolver, los rasgos de su personalidad y ca rácter.

Fuerzas que afectan al colaborador: necesidad de independencia, disposición a asumir responsabilidades, tolerancia ante lo ambigüedad, formación y experiencia en la toma de decisiones, competencias profesionales, identificación con los objetivos del colegio, grado de interés por el problema, nivel de motivación e integración, efectividad del equipo de profesores.

Fuerzas que afectan a la situación: Estructura de la organización educativa, normas y políticas, ideario del centro, clima y cultura organizacional, presión del tiempo, importancia y urgencia del problema a resolver, complejidad de la situación.

El factor situacional más importante, que determinará el comportamiento más eficaz de un líder, para obtener resultados a través de sus colaboradores, poniendo más o menos énfasis en cada una de las dos variables descritas (conducta de tarea y de relación), es el nivel de madurez del colaborador.

Recuerdo a un director de colegio que se expresaba en estos términos: "Yo soy muy iusto porque trato a todos mis colaboradores por igual... "

No hay duda de que no hay nada tan injusto como tratar de la misma manera a personas diferentes...

El estilo de dirección tiene que estar "cortado" a la medida de cada colaborador.

3. NIVEL DE MADUREZ DE LOS COLABORADORES

La madurez se define, según la teoría de Liderazgo Situacional, como "la capacidad de formular metas altas, pero alcanzables; la disposición y la habilidad para asumir responsabilidades; la experiencia, la formación y las competencias profesionales, de un individuo o de un equipo de trabaio, para realizar una determinada tarea o desempeñar una función ".

Estas variables de madurez deben ser consideradas solamente en relación con la ejecución de una tarea específica. El individuo no es maduro o inmaduro en un sentido total, sino que puede comportarse con un alto grado de madurez en una determinada función de su puesto de trabajo, mientras que en otro ti po de actividad estaría en su "nivel de incompetencia".

Por ejemplo, un profesor puede ser muy maduro en su actividad docente, mientras que en las tareas burocrático- administrativas o en las de tutoría, se comporta de manera inmaduro. Consecuentemente, el estilo más adecuado para dirigir a este profesor sería ofrecer poca ayuda y no poner demasiado énfasis en el control de su función de enseñanza, y ,sin embargo, ofrecer un alto nivel de dirección y estrecha supervisión en lo relativo a la actividad administrativa o tutorial.

El concepto básico de esta teoría es el siguiente: si tenemos que lograr un determinado resultado, por medio de un colaborador poco maduro, el estilo de dirección más adecuado sería aquel en que el jefe pone máximo acento en la conducta directiva de tarea (dar órdenes, supervisar, etc.) y menos acento en la conducta de apoyo y de relación.

Este comportamiento, si no se tiene en cuenta el contexto de su aplicación, podría ser interpretado como que el líder o directivo es desconsiderado con su colaborador o le discrimina, manteniendo cierta "distancia social" o creando ciertas "barreras protocolarias".

En realidad, el líder (como táctica) no se mantiene afectivamente muy próximo a su colaborador poco maduro, para que este no pueda interpretar esta actitud como de "amiguismo", de "paternalismo" o de "tolerancia" y aprovecharse de ella al considerar a su jefe como un "blando". El director tratará de esta manera, que el colaborador ponga todo su empeño en la realización de su trabajo.

A medida que el nivel de madurez del empleado aumenta, en relación con el logro de un objetivo específico o el desempeño de una función, el jefe debe ir reduciendo progresivamente la conducta de tarea (manteniendo una supervisión menos estrecha) e ir aumentando paulatinamente la conducta de relación (reconociendo el trabajo bien hecho y manteniendo una comunicación frecuente), hasta que el colaborador alcance con más eficacia sus objetivos.

En la medida en que el colaborador llegue a un nivel alto de madurez psicológica y profesional, el líder no solo disminuirá la conducta de tarea sino que hará lo mismo con la de relación. Este comportamiento del líder impulsará al colaborador a crecer más en su madurez y a desarrollarse en el ámbito laboral.

El colaborador maduro ya no necesita tantas "caricias psicológicas" ni tanto apoyo socio-emocional del jefe; incluso, podría interpretar negativamente los halagos como "hacer la pelota", o como una especie de soborno, chantaje emocional o actitud paternalista.

Las personas, que han llegado a un nivel alto de madurez, ven en la reducción de la supervisión y en el aumento de la participación y delegación por parte de su jefe, una señal positiva de reconocimiento de su trabajo bien hecho.

El estilo de dirección que utilice un líder debe ser congruente con el nivel de madurez de cada colaborador y de cada equipo de trabajo.

Deberíamos tener en cuenta que la suma de "n" individuos maduros no constituye necesariamente un equipo maduro. Ya lo decían los romanos:"senatores boni viri... senatus mala bestia" (los senadores, a nivel personal, buenas personas, pero como senado...)

Un directivo, para ser eficaz en la dirección y gestión de recursos humanos, debe hacer siempre un diagnóstico previo del nivel de madurez de sus colaboradores, en relación con una tarea específica, antes de aplicar un determinado estilo de dirección. Para tal fin puede utilizar instrumentos de diagnóstico tales como: cuestionarios de diagnóstico motivacional, de evaluación del desempeño, de valoración del potencial o de competencias.

La relación frecuente del jefe con su colaborador y la observación directa del profesor en el día a día, teniendo en cuenta los principales indicadores de los niveles de madurez, puede ser también un método adecuado de diagnóstico.

La teoría del Liderazgo Situacional considera la madurez bajo dos dimensiones: madurez profesional y madurez psicológica.

Para entender mejor este concepto, expondré una anécdota, atribuida al famoso director de orquesta Von Karajan. Disfrutando este eminente músico de unas cortas vacaciones en un pueblecito de Baviera, el Alcalde del lugar pidió al maestro que les hiciera el honor de dirigir la pequeña orquesta local, integrada solamente por "aficionados". Finalizada la interpretación, el Alcalde preguntó a Von Karajan : "maestro, ¿qué le parecen los músicos de este pueblo?" La respuesta fue contundente: "Excelentes... como personas; pésimos... como músicos". Sin duda tenían más moral que el "Alcoyano"; eran maduros psicológicamente, pero este factor no era suficiente como para considerarles maduros profesionalmente.

A continuación vamos a señalar los principales indicadores que el directivo debe evaluar para hacer un diagnóstico de la madurez de un colaborador:

Madurez Profesional

Madurez: Psicológica

Resumiendo, podemos afirmar que: persona madura es aquella que tiene un adecuado nivel de aptitud (puede),de personalidad (es),de formación (sabe) y de motivación (quiere) ; en suma : que es eficaz.

Una vez que el directivo ha identificado el nivel de madurez de su colaborador, podrá determinar el estilo más apropiado de liderazgo, trazando una línea vertical (ver gráfico de la página 20) desde el punto del" continuum" de madurez, situado en la base del gráfico. El punto de intersección de la línea vertical con la posición curvilínea, nos indicará el cuadrante que corresponde al estilo de liderazgo más adecuado. Por ejemplo, si yo he diagnosticado en mi colaborador un nivel de madurez baio (M 1), trazo desde este punto una línea vertical, cortando la "campana de Gauss" en el primer cuadrante, que corresponde al estilo 1: "Dirigir" (alta tarea y baja relación).

4. CARACTERlSTICAS DE LAS PERSONAS MADURAS

Se sienten confortables consigo mismo:

Piensan bien de los demás:

Son capaces de afrontar las exigencias de la vida:

(The National Association for Mental Healt)

Aunque estas características, indicadas por la "National Association for Mental Health", de Estados Unidos, como descriptores de una persona madura, no coinciden exactamente con las señaladas por Paul Hersey, he considerado ilustrativo incorporados.

5. TEORIA DE LA EVOLUCIÓN DE LA INMADUREZ, SEGÚN ARGYRIS

Argyris opino que, con frecuencia, existe un conflicto entre los características de la madurez psicológico de los trabajadores y algunos principios básicos de lo organización formal de la empresa, que no es capaz de adaptarse al nivel evolutivo de los personas que la integran.

Se supone que en nuestra cultura, las personas tienden a evolucionar:

Este proceso multidimensional de desarrollo de la madurez psicológica de los trabajadores, se encuentra frenado, o menudo, por algunos políticos y estilos de dirección inadecuados, vigentes en la empresa actual.

Entre los más significativos, destaca:

Consecuentemente, muchos directivos, al no utilizar el estilo de dirección congruente con el nivel de madurez de sus colaboradores, difícilmente pueden ser eficaces en sus resultados.

6. CARACTERlSTICAS DE LOS CUATRO ESTILOS DE LIDERAZGO

Vamos a analizar los comportamientos de un líder, que caracterizan a los cuatro estilos básicos de dirección, teniendo en cuenta el mayor o menor énfasis que el líder debe poner en las dos variables: "conducta de tarea" y "conducta de relación", para ser congruente con el nivel de madurez del colaborador, que previamente ha debido de ser diagnosticado.

6.1 Estilo E.1: Dar órdenes

Alta conducta de tarea y baja conducta de relación.

Porque:

a). El colaborador tiene un baio nivel de madurez psicológica: falta de voluntad para asumir responsabilidades, gran dependencia de su jefe, poca confianza en sí mismo, escaso interés por la tarea, inconstancia, motivación insuficiente...

b). El colaborador tiene un baio nivel de madurez profesional: escasas aptitudes para realizar un determinado trabajo, formación insuficiente, falta de desarrollo de competencias profesionales, poca experiencia laboral, baja capacidad para resolver problemas relacionados con su trabajo, frecuente incumplimiento de plazos y compromisos...

Hay que señalar que el poco énfasis que el líder pone en la relación interpersonal con el colaborador, no significa que sea inaccesible o poco amistoso con él, sino que al dedicar más tiempo al control del trabajo que al apoyo socioemocional, intenta que el colaborador sea más eficaz.

Tan pronto como el líder perciba que su colaborador progresa en los resultados, irá aumentando la conducta de relación, al mismo tiempo que disminuye la de tarea.

Los distintos estilos de dirección, utilizados por el líder en cada situación y para cada tipo de colaborador, deben ser interpretados solamente como una táctica o herramienta de gestión, que intenta lograr resultados con la mayor eficacia posible.

6.2. Estilo E.2: Persuadir

Alta conducta de tarea y alta conducta de relación.

Porque:

a). El colaborador tiene un moderado nivel de madurez psicológica: necesita más apoyo para ir progresando y lograr metas más difíciles aunque alcanzables, el reconocimiento "en caliente" del trabajo bien hecho aumenta su nivel de autoconcepto, el líder debe despertar su interés por la calidad y aplicar una política de "puertas abiertas".

b). El colaborador tiene un moderado nivel (creciente) de madurez profesional: ha desarrollado más su potencial y competencias para desempeñar más eficientemente las funciones y tareas de su puesto de trabajo, su experiencia laboral es positiva (aunque todavía insuficiente), necesita más formación

Este estilo de dirección es el más adecuado para dirigir a colaboradores con un nivel de madurez moderado. El líder mantiene un buen nivel de relación, variando el comportamiento de tarea. Se aprovecha la motivación para desarrollar las competencias profesionales y el logro.

Es un estilo "seguro", muy frecuente en los países industrializados, en los que la competencia y madurez del mayor porcentaje de la población laboral se sitúa en un término medio

6.3. Estilo E.3: Hacer participar

Alta conducta de relación y baja conducta de tarea.

Porque:

a). El colaborador tiene un nivel de madurez psicológica moderadamente alta: suficiente confianza en sí mismo, gran autoestima, alta motivación, mucho interés por la tarea, constancia, deseo de integración en grupos de trabajo, responsabilidad.

b). El colaborador tiene un alto nivel de madurez profesional: competencia profesional, mucha experiencia para realizar las funciones y tareas específicas de su puesto de trabajo, un nivel alto de formación, preparación para el trabajo en equipo y paro lo toma de decisiones.

Esto conducto del líder suele ser altamente motivadora para los colo boradores maduros, yo que supone el reconocimiento del "status" alcanzado, un aumento de su autoestima, y una mayor integración en su empresa.

Frecuentemente, los trabajadores consideran al estilo participativo como la mejor manera de motivarles o de tomor uno decisión empresarial, por aquello de que: "lo que no es suficientemente consensuado es inmediatamente contestado". "Qué se opina aquí, que me opongo"..., decía un diputado cuando no había tomado porte en lo discusión de un problema.

Esto es relativamente cierto, pero no es menos cierto que el dor participación en lo solución de un problema empresarial importante, a colaboradores cuyo nivel de madurez es bajo, sería cuando menos una conducta irresponsable del líder o un intento de manipulación o de "demagogia populista".

6.4. Estilo E.4: Delegar

Baja conducta de relación y baja conducta de tarea.

Porque:

a). El colaborador tiene muy alto nivel de madurez psicológica: gran confianza en sí mismo, bajo nivel de dependencia del jefe, autonomía en su trabajo, creatividad, responsabilidad, alta motivación de logro, autocontrol .

b). El colaborador tiene muy alto nivel de madurez profesional: gran competencia profesional, mucha experiencia laboral, muy alto nivel de formación específica y general, habilidad para las relaciones interpersonales, capacidad para la toma de decisiones.

Con este estilo de dirección, un líder obtiene éxito solamente si lo aplica a colaboradores muy cualificados y responsables. Con colaboradores poco maduros sería un motivo para que estos considerasen demasiado tolerante o incluso "pasota" a su jefe, y abusasen de la confianza que les otorga.

Es verdad que algunos jefes, a los que podríamos calificar de "abdicadotes", confunden el "dejar hacer con el dejar de hacer". Conceden el mismo grado de libertad tanto a los colaboradores maduros como a los inmaduros, y delegan más por comodidad que por estar convencidos de que este es el estilo más adecuado para ciertas situaciones.

El líder al delegar adecuadamente se libera de tareas rutinarias y poco importantes, pudiendo, de esta manera, dedicar su recurso más escaso: su tiempo, a las funciones y tareas más importantes de su puesto de trabajo.

En esta figura gráfica se representan los cuatro estilos básicos que puede utilizar un líde1; en función de la madurez de cada colaborador o equipo de colaboradores.